山姆56家门店营收破千亿，入华30年扩张提速，会员制零售成新风口

我那张山姆会员卡下个月又要续费了，搁以前这事儿基本不过脑子，自动续上就完事。

但今年，我头一回开始琢磨，这二百多块钱，还值不值当。

倒不是说我消费降级了，而是感觉山姆有点“货不对板”了。

这感觉不是我独有，最近几个月，社交媒体上关于山姆的吐槽，浓度高得像它家自产的果汁。

以前聊山姆，关键词是“牛肉自由”、“麻薯 YYDS”、“闭眼入”。

现在呢，画风突变，成了“卫龙魔芋爽也配进山姆？”、“这APP改得还不如拼多多”、“260块买个逛大超市的资格？”。

这事儿吧，挺有意思的。

一个在中国市场闷声发财快三十年的外资零售巨头，怎么就在业绩最顶峰的时候，开始被它的核心用户——那批最忠诚的中产会员们，集体“嫌弃”了呢？

想捋清这事，得先算三笔账，也就是一个会员当初为什么愿意掏钱办卡。

第一笔，是“金钱账”。

这是最表层的。

山姆的商业模式，本质上是用会员费筛选出一批高净值、高频次的消费者，然后通过全球集采和自有品牌，提供一批在外面超市买不到、或者价格贵得多的商品。

会员的算盘是：我花260块年费，只要在山姆买几块牛排、一盒车厘子，省下来的差价就远超年费了。

这笔账，算的是“值博率”。

只要“独家好货+价差”这个组合拳打得好，金钱账就永远是正的。

第二笔，是“时间账”。

或者叫效率账。

对于忙碌的城市中产来说，时间成本巨高。

他们最烦的，就是在琳琅满目的货架前做选择题，对比几十种酱油哪个添加剂少，研究五花八门的麦片哪个是真全麦。

山姆的价值就在于“精选”，SKU（商品种类）只有四千多个，远低于普通大卖场的几万个。

这意味着山姆已经替你做了一轮筛选，你进去基本可以“闭眼买”，极大地降低了决策成本。

这笔账，算的是“省心”。

但最重要的，是第三笔账——“情绪账”。

这玩意儿有点玄，但它才是会员制的核心。

一张山姆会员卡，在很长一段时间里，是一种身份标识，一种圈层认同。

它代表着一种“我懂生活、追求品质”的自我期许。

你提着山姆那个巨大的购物袋，里面装着澳洲谷饲牛排和法国可颂，这本身就提供了一种强大的“情绪价值”。

你不是在购物，你是在实践一种“更优越的生活方式”。

这笔账，算的其实是“自我认同感”和“社交货币”。

过去很多年，山姆在这三笔账上都做得堪称完美。

金钱账划算，时间账高效，情绪账更是拉满。

三账合一，构筑了一条坚固的护城河，让会员续费率常年保持在80%以上。

但现在的问题是，这三笔账，都开始有点算不平了。

先看“金钱账”。

当山姆的货架上，开始出现越来越多的大路货，比如在任何一个小卖部都能买到的好丽友派、卫龙辣条，而且价格还没什么优势，甚至更贵的时候，会员心里那杆秤就开始晃了。

“独家好货”这个前提被动摇，价差优势自然也就不复存在。

我花钱办卡，是为了买你这里才有的东西，不是为了来你这儿买“超市平替”的。

再看“时间账”。

以前的“闭眼买”，是建立在对山姆选品团队“绝对信任”的基础上的。

大家相信山姆挑出来的，就是同类里品质最好、性价比最高的。

但当选品开始“接地气”，混入大量高添加剂的国产零食，这种信任就被打破了。

会员们得重新打开“火眼金睛”模式，在山姆的货架前研究配料表，这和去普通超市有什么区别？

“省心”的价值大打折扣。

最要命的，是“情绪账”的崩塌。

当一个标榜“高端”、“精选”的会员店，卖的东西和我家楼下便利店高度重合时，那种“与众不同”的优越感就荡然无存了。

提着购物袋走出山马，里面装的是一堆“国民零食”，这画面怎么看都透着一股“花了冤枉钱”的班味儿。

所谓的“中产生活方式”，瞬间就降格成了“大宗商品批发”。

情绪价值一旦归零，会员卡的吸引力也就基本见底了。

为什么浓眉大眼的山姆，会走到今天这一步？说白了，是规模的诅咒。

任何一个商业模式，都有它的能力边界。

山姆的模式，本质上是服务于一个特定圈层的“利基市场”模型。

它的成功，恰恰在于它的“不包容”——它通过会员费和相对偏远的选址，精准地筛掉了对价格敏感、追求便利的大众消费者，留下了那批购买力强、追求品质的核心客群。

但资本的本性是增长，是扩张。

当山姆在核心城市的核心客群中渗透率接近天花板时，它必然要寻求“破圈”，去下沉，去覆盖更广泛的人群。

从一年开几家店，到一年开十几家店，这种火箭般的速度，必然带来一系列连锁反应。

为了支撑更多门店的运营，就需要更大的会员基数。

而为了吸引更广泛的会员，选品就必须更加“大众化”，去迎合更多人的口味。

于是，我们看到了那些“国民零食”的登堂入室。

这是一个致命的战略漂移：山姆试图用一个服务“大众市场”的选品逻辑，去维系一个建立在“小众圈层”基础上的会员体系。

这就像一个原本只演高雅艺术的话剧团，为了多卖票，开始在节目里穿插二人转和小品。

老观众觉得“变味儿了”，新观众又觉得你“不够纯粹”。

最后可能两头不讨好。

更深层次的原因，是山姆正在被它自己一手带火的“仓储会员店”模式反噬。

当Costco、盒马X会员店等一众玩家纷纷入局，它们在用更极致的本土化供应链、更灵活的选品策略，疯狂“复制”山姆的成功路径。

山姆曾经引以为傲的“独家商品”，正在被快速破解和模仿。

外部竞争的加剧，进一步压缩了山姆保持“高冷”的战略空间。

所以，山姆今天的“飘”，不是偶然的公关危机，而是一个结构性的困境。

它走到了一个十字路口：是选择回归初心，重新做回那个“小而美”的、服务特定圈层的精品俱乐部，接受增长放缓的现实？

还是继续在“大众化”的道路上狂奔，赌一把自己能变成一个收费版的“沃尔玛”，彻底改造自己的商业基因？

从沃尔玛集团最近的人事变动来看，空降一位有阿里背景、深谙流量与规模化运营的新总裁，答案似乎不言而喻。

他们大概率会选择后者。

但零售的历史一再证明，品牌价值的建立，需要十年如一日的精心呵护；而它的崩塌，可能只需要几个错误的决策。

对于付费会员来说，忠诚度从来不是无条件的。

一旦那三笔账彻底算不平，他们会毫不犹豫地用脚投票。

毕竟，在今天的中国市场，最不缺的就是选择。

山姆要想继续牛下去，就得想明白一个根本问题：你的会员，到底是在为什么而付费？

如果连这个都忘了，那再漂亮的营收数据，都可能只是“最后的晚餐”。

共勉共戒吧。